“我是为了做事业、创百年字号,以后能对孙子说,我是小肥羊的创造者,就很自豪了。”
2002年,张勇走出成都,将海底捞扩张至西安时,一位叫张钢的内蒙人,却带着小肥羊从北方一路打进张勇的大本营成都,日营业额达到匪夷所思的17万元。
那时的海底捞已8岁,不温不火;小肥羊才3岁,在全国拥有600多家连锁店,以25亿元的年营业额,跃居中国本土餐饮业榜首。
2008年,小肥羊在香港上市,成为“中华火锅第一股”。张勇则死守着不上市的承诺自力更生。
然而10年后的今天,两者却互换了位置。9月26日,海底捞以火锅霸主的身份在香港上市;小肥羊则成了迷途的羔羊,一脚踏上不归路。
一只狂奔的羊
内蒙人吃火锅的历史由来已久,但把内蒙火锅开遍全国的,张钢是第一人。
至于他是如何创办小肥羊的,目前流传较广的说法是:
1999年,张钢有一次去西南出差,吃到一种不用蘸小料的火锅,既好吃又省事,便买下底料配方,结合内蒙火锅原有的特色,反复调试,最终制成了独一无二的口味。
创办小肥羊之前,张钢并无餐饮从业经验。他在包钢做了4年工人后,25岁下海经商,卖过服装和BP机,睡过火车地铺,为拿贷款喝酒喝到吃速效救心丸。
或许正是这种不达目的不罢休的性格,令张钢敢于以不菲的价格买下配方——在他的经验里,只要全力以赴,必有回报。
▲小肥羊创始人:张钢
拿到配方后,张钢开始花大力气改良,请吃货朋友们试吃。终点不是味道满意,而是一次又一次超过朋友们的预期。
执着最终换来了回报。
当第一家小肥羊店开业时,张钢用无数次朋友试吃换来的配方,征服了食客们的舌头。仅仅3天后,30张桌的店面便人满为患。
爆棚的人气之下,张钢在包头火速新开两家分店,仍无法满足络绎不绝的食客。
于是,更多的小肥羊店出现在包头,出现在内蒙,甚至走出草原,来到北京、上海、深圳和港澳台,以及大洋彼岸的洛杉矶、多伦多……
巅峰之时,小肥羊在国内平均每3天就新开一家店。到2004年,小肥羊连锁店已达700余家,数量超过了麦当劳。
一个好汉三个帮
惊人的扩张速度,离不开充分放权的加盟制。
连锁加盟制是肯德基、麦当劳得以在全球不断扩张的基础。拥有“小肥羊”这一金字招牌的张钢,自然不会放过以同样模式做大生意的机会。
在他的授权下,一大批省级加盟商积极拓展区域市场,令店面呈几何数增长。
店面多了,管理是个大问题。肯德基、麦当劳全球数万家门店运行得井然有序,背后有一套标准化的管理体系。
张钢也有自己的管理法宝,即做人和用人。
张钢骨子里是一个讲义气的人,和他一起创业的兄弟,每个人都成了合伙人,享有股权。这些兄弟将张钢视为带头大哥,对他极为忠诚,以至于张钢自信,即使小肥羊倒下,他仍然会凭借这支团队重新开始。
这种义气,也成了小肥羊管理团队的重要共识和凝聚力。义气之外,张钢还有一副识人的好眼力,对认准的人才,敢于并舍得放权。
2002年,张钢从蒙牛挖来孙先红和卢文兵两员大将,拿出5%的股权分给二人,每股作价1元,并告诉孙先红:“你啥时候有钱啥时候给我,没钱我给你垫上。”
▲前小肥羊总裁:卢文兵
事实证明,张钢没有看错人,卢文兵上任后做的三件事,奠定了小肥羊日后腾飞的根基。
第一件事:对小肥羊进行股份制改造,将大区代理由加盟商变成创业团队的一员,各地分公司也有代理持股,给予合作方充分的信任和激励。
第二件事:排查有隐患的加盟店,最大限度地将它们转成直营或联营,不能转的则关停。到2007年,小肥羊门店数量由巅峰时的721家缩减至326家。店虽然少了,但食客的消费体验却上升了,口碑也越来越好。
第三件事:引进外资冲击上市。2006年,小肥羊从高盛、摩根等20余家参与竞争的海外投资方中,引进英国3i私募和普凯投资基金总计2500万美元。尽管3i出价不是最高,但其声称提供深度投后管理令小肥羊心动。
3i集团没让张钢失望,不但给小肥羊回购加盟店提供了资金,还牵线引进一位职业经理人——肯德基原香港行政总裁杨耀强。
正是此人,以首席运营官的身份,将小肥羊拉上标准化、规范化管理轨道,最终推动小肥羊于2008年6月12日在香港上市。
那天之后,小肥羊披上“中华火锅第一股”的光环,风头一时无两。
洋老大的诱惑
张钢心里一直有个“中国百胜”梦,希望小肥羊能像肯德基、必胜客一样开遍全球。
杨耀强的到来,让张钢的百胜梦更近了一步。这个来自百胜旗下公司的职业经理人,拥有丰富的管理经验。
张钢对这个“外来和尚”也充分信任,将大权授予他,自己则当起了甩手掌柜,长期在海外考察餐饮市场。
但张钢并没能享受太久的清闲。很快,这个“外来和尚”就惹出了麻烦。
按照杨耀强的规划,小肥羊每开一家新店,费用都要提高,这让原管理团队颇为不满。随后几家新店出现亏损,加剧了双方的矛盾。
股价压力下,张钢选择支持原管理团队,杨耀强最终离开小肥羊。此后,小肥羊的开店速度逐渐放缓,美林银行也将其评级由中性下调至跑输大市。