期间，3i和普凯见机退出，将股权卖给了意图进一步占领中国市场的百胜。

尽管双方在理念上不够兼容，但百胜的光环令张钢无法抗拒，他希望由百胜出手，将小肥羊打造成第二个必胜客。

他甚至劝管理层卖掉股份：“只有百胜进来，股价才会更高；百胜不进来，股价也就这样了”。

此言非虚，双方即将牵手的消息一出，小肥羊股价暴涨了15%。

于是，百胜不仅获得了3i和普凯持有的13.92%股权，又向小肥羊控股股东收购了6.07%股权，一举成为小肥羊的第二大股东。

然而，双方的联姻很快就从蜜月期跌入冷冻期。百胜由于不熟悉火锅业务，又忌惮张钢手中的控制权，参股后并没有花力气谋求小肥羊的改变。小肥羊由此陷入增长困境。

张钢坐不住了，“我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”

此后两年间，张钢抱着“谁有能力谁控股”的期待，带领原始团队在股权上步步退让，不仅让出控制权，还数次减持股份至仅剩2.41%。



直到2012年2月，百胜以46亿港元现金收购小肥羊全部股权，宣布私有化退市，张钢和管理团队息数离场。

“中华火锅第一股”成了“中餐退市第一股”。

不再有任何掣肘的百胜，将原有系统与小肥羊对接，专注解决小肥羊体系松散、管理缺乏标准化、继续扩张瓶颈三大问题，并对品牌形象和运营标准进行了升级，试图让小肥羊再创奇迹。

遗憾的是，仅仅一年多，小肥羊便陷入关店潮，至今仅剩约200家店面，门前也冷落了许多。




谁之过

对于小肥羊的遭遇，业界除了惋惜，更多是对创始团队的不解和质疑：“肥了自己腰包，却饿瘦了小肥羊”。在外人眼里，张钢等人将多年心血拱手他人，似乎过于急功近利。

但只有身处围城内的张钢才深知其中的无奈。和中国众多企业的发展历程一样，草创期由小到大相对容易，而由大到强所需的各方面条件，则无法依靠过去的经验获得。餐饮业进入门槛低，面临的升级瓶颈尤甚。

小肥羊在张钢带领下经过10年发展，门店管理能力急需提升；从物料采购到销售的全供应链管理也迫切需要优化；后续扩张对财力提出了严峻挑战；企业的义气文化也无法适应6万余名员工的庞大团队。

诸如此类的问题，却正是百胜的优势所在，也因此，百胜成了张钢眼里可以仰仗的靠山。相较内部的困难，外部更令人头疼。



短短几年间，中国火锅行业出现井喷，小肥羊身边已是劲敌环伺，厮杀惨烈：

海底捞以服务和口碑征服了越来越多的市场，一本《海底捞你学不会》更是将其捧成现象级明星企业，一夜之间人气爆涨；

比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺，以新鲜的吧台形式发展出数百家直营店，顾客需要排队候餐；

在小肥羊的发祥地包头，成立于2001年的小尾羊风头已将其盖过，遍布全国的门店多达600余家，正向“中国第一羊”的目标进击。

后起之秀的蒸蒸日上，时刻威胁着小肥羊的老大地位。当自认为抱上了大腿的张钢，眼瞅着百胜也无计可施时，转手要趁早或许就成了上上策。
这是有前车之鉴的。

早在2000年，护肤品牌小护士如日中天，对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻。不料，此后的小护士却在大量国际品牌围攻下，开启了长线下坡模式，最终在收购价格上极为被动。

时机就是金钱的道理，张钢也懂。

事后看来，张钢脱手的时机颇有先见之明。百胜提出对小肥羊私有化计划后，小肥羊当年上半年净利润同比下滑了19.6%，股价也大受影响。

换个角度看，即便小肥羊一心一意保持自主发展，在上述严峻的内外部环境下，如果不做出突破性的改变，也很难挽回颓势。

对百胜而言，进军中餐、扩大领地的算盘本身没错。错就错在，其对中国火锅文化知之甚少，却贸然走进围城。

一位中餐行业专家一语中的：“西餐的精髓是标准化管理，中餐则有太多只可意会不可言传的饮食文化，比如纸巾是否收费，南北方消费者口味差异等等，是很难用标准化去经营的。”

至今，距离百胜全面收购小肥羊已过去6年。这期间，百胜做过数次尝试和改变，但今日的小肥羊早已不是过去的小肥羊。

在包头的乌兰道旁，全国第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可见，只是场地已变为其他用途。

每次路过这里的张钢，或许只能望“羊”兴叹：创业容易，守业难。

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